建设工程项目施工的过程中，涉及的工序大都比较复杂的，涉及的安全的风险也比较大。同时对其施工质量又具有较高的要求，所以在实际的工程项目管理工作中，要保证其具有较高的管理水平，就需要建立一个高效团结的团队，需要团队做好施工质量管理、施工进度管理、施工成本、施工安全等各方面的管理工作。本文仅结合汽摩配国家质检中心项目工程管理中存在的诸多问题中的一个小点，做一个简单的分析与总结。

    工程项目管理的实质其实就是“三控、三管、一协调”，个人认为质量控制，成本控制，安全管理与沟通协调尤为重要，也最容易产生问题。

    1.工程质量控制

    我项目部自项目开工就定下了“确保双龙杯，争创钱江杯”的目标，固然从管理团队的建立，到施工班组的确定，再到工程的实际施工管控，都把工程质量放在了一个很高的高度，但是工程随着时间的推移，还是或多或少出现了问题。比如防水卷材逆流水方向搭接、混凝土窗台板未伸入墙体、砌墙与框架柱连接处抹灰未张挂铁丝网等问题均发生过，所以这些质量隐患也带来了不必要的返工。所以我认为管理人员都应熟悉图纸各施工节点大样的质量标准，掌握各种工序质量检查的手段，并有针对性的对每一分项工程做好技术交底工作，形成文字记录，有章可循，避免发生不必要的返工。做好现场施工巡查，发现施工质量问题，分析原因，研究对策，总结经验，并将解决方案及时反馈施工班组要求整改。我项目部定期组织召开班组长会议，对前段时间发现的问题进行深刻总结，避免类似问题重复出现。

    2.工程成本控制

    项目施工所带来的利润是企业生存的本质目标，所以在施工中应组织管理进行成本控制。人们常说会做不如会算，可见工程预算对成本控制有多重要。大多的工程，项目实际的管理团队很难接触项目投标的一系列过程，而现在的建设项目大多又是低价中标，为了中标过分的压低某些项目的价格也较为常见。因此项目实际管理团队最初就很难掌握成本在项目承包价格中所占的比重。所以项目的管理团队应提前介入，及时找出投标清单中工程量比较大，但投标单价比较低或单价低于市场价的项目。然后设法找出这个项目清单描述的漏洞或图纸上的漏洞或新老建筑规范中的漏洞，让设计变更做法或让业主变更材料，这样就可以重新签证这个项目的价格。以我项目部为例，原投标清单中投标单价远低于市场价的如室内栏杆、天棚吊顶等均变更了做法，并及时签证了价格，从而让很多项目扭亏为盈。

    3．工程安全管理

    安全无小事，可安全管理的范围又很广。个人感觉施工临时用电方面存在的隐患尤其严重和普遍。《施工现场临时用电安全技术规范》要求配电箱应做分级设置，即在总配电箱下设分配电箱，分配电箱以下设开关箱，开关箱以下就是用电设备，形成三级配电二级保护，设备做到一机一闸一漏一箱。为了严格执行临时用电的规范要求，我项目部按要求在各楼设置二级箱的同时要求各施工班组自带开关箱，所有用电设备均有专业电工接入开关箱，从而避免施工人员乱接乱拉电线的恶习，也大大减少了用电的安全隐患。

    4．沟通与协调

    在三控三管一协调中，沟通协调是所有任务的核心，是基础，离开沟通协调，便无法高效实现三控三管的任务，也无法有效的培养团队的凝聚力。合理的人员配置，工作分工，才能让不同特点性格的人很好的服务于我们的项目管理。同时在工作中的沟通协调方法又尤为重要，缺少沟通，协调不当，往往会让一件小事无限放大，工作没做好，激情又没了。项目部管理人员与施工班组之间、施工班组与施工班组之间均处在相对独立的对立面，各方为了各自利益的博弈在施工过程中也很普遍。特别在施工工期短，进度压力大的工程，可能前一个班组的工作还没完全完成或没有做到位，后一道工序的班组就开始施工了，这样几个工序完成后，各班组遗留的问题均未处理，可能也无法处理。项目部管理严格要求后，各班组间就产生扯皮现象，各方矛盾也积聚了。对于这样的现象，我项目部特意制作了工序交接单，每道工序完成后，均需由项目部管理人员与下工序班组长验收通过，确认签字后，方能进行下道工序。问题解决了，沟通也顺畅了。

    经过项目部管理人员的两年辛苦工作，汽摩配项目也基本完成，虽然未有耀眼的成就，但朴实的平凡待明年“钱江杯”验收通过也会让人欣喜。总结过去，展望公司给予更大的挑战。  （汽摩配项目部  金斌）